文：B06上海东北管理中心杨嘉颖
我们的数据文化
记得刚入职万科时项目考核指标只有客户满意度、收缴率、品质检查得分、质量事故，指标少、计算简单。比如，客户满意度一年两次，其中半年度客户满意度还是公司自行完成的。
那时的客户满意度不出意外都会在95分上下，收缴率很高，被品质部检查扣分是很严重的事，尤其是“严重不合格”，足以让一个部门“举一反三”整改很久。
我们凭经验和一年两次的数据认为客户对我们是满意的，加之市场口碑几乎是一边倒地对万科物业赞口不绝，使得我们深信我们的客户满意度处于一个优秀的状态。“好的会更好”，对客户满意度的追求使得我们越发重视对人的服务，对物的打理相对较薄弱。
渐渐地，传统的客户满意调查方式不能体现一贯的物业管理水平和客户满意度；品质部从一个项目查一天到一个项目查半天，从全覆盖到抽查；质量事故的判定标准由一页纸到一本小册子；收缴率从预收也算到只算当期收入（清欠还另算），从年底考核一次到每季度考核。
同时，为适应市场变化和出于管理的需要增加了员工满意度、有效投诉率、员工离职率等等指标，财务指标也细分出了很多“率”和“比”，并且，为体现科学性和兼顾公平，指标计算日趋复杂，需要仔细研究和消化了。
我们的日常工作中也随即出现了更多更详细的数据，如投诉率、助这儿报事率、精确到每月的客户满意度、各项成本的占比等等。
全面精确的数据就那样静静地、真实地摆在面前，不容辩解。这些数据确实让我们对于工作的考量和对员工绩效的考核减少了拍脑袋和“为难”现象，也给我们泼了不少冷水，更没有因为项目有“特殊原因”而在考核有让渡几分的机会，让我们看到了常态下更真实的客户满意度、经营情况、物业打理水平和员工管理状况，使我们更理性地看到一个公司、一个部门的健康发展情况。
在碰撞中融合
