用一个成语来形容年的中国车市，激流勇进恐怕最为合适不过。肆虐华夏的下行市场，在疫情的淬炼下显得格外具有战斗力，年的乘用车市场整体下行，数据显示年乘用车市场销量下滑依然高达6.8%。有幸的是，相比于年7.3%的下滑幅度收窄明显。整体溃缩的市场中仍然能够保持相对平缓的拉升幅度，显然行业格局有微小的震动，百万龙头企业一方面继续夯实基盘，另一方面不断拓张市场份额以及品牌价值，为动荡的中国品牌注入强心剂。以长城为例，下行市场夺璀而出。数据显示，年长城汽车全年销量超万台，同比增幅高达4.8%，超额率高达9%，进入到年，已经是长城第五年销量突破百万台。与销量增长完美映衬的，是不断拉升的营收数据以及净利润。亿强势营收下带来了56.94亿净利润，营收增幅高达7.35%，净利润增幅高达19%。如果单纯横向分析9%的销量增长率、7.35%的营收增幅以及19%的净利润，我们能够从内在剖析出长城在演变一种全新的技术变革。以销量为基础，事实上长城营收增幅相对减弱，关键原因在于欧拉品牌销量崛起，填补了10万以内乘用车市场，相比于哈弗、皮卡以及WEY品牌，欧拉定价相对亲民。而19%净利润增幅远超销量增幅，关键在于长城进一步整合产业链，打通技术渠道的长城让柠檬平台率先落地。模块、智能、柔性平台开始整理产品矩阵，第三代哈弗H6、哈弗大狗、初恋等车型诞生于全新柠檬平台之上，不断提升的产品力以及有效得到控制的生产浪费，一方面在市场中拥有更好的销量，另一方面从生产环节保证利润拉升有更好的速度。千亿长城，不仅仅盘活了自己，更盘活了几乎处于分崩离析二线自主品牌的信心。中国乘用车市场现状是，一线品牌开始正面与外资品牌交锋，进入到全新时代，抛弃过去以价格优势主导的竞争原则，开启以硬核实力正面对抗外资品牌的新决策时代。一线品牌之所以能够进入到新决策时代，关键在于各方面竞争力维护相当出色，无论是技术储备、产品规划、经销商服务还是人员设备，都能够上升到新一层次。但相比之下，二线自主品牌在渠道建设、技术储备以及产品规划上总要落后一个维度，这意味尚且无法绕开一线高强的二线品牌，很难在外资的过分击打下获得信心。一线品牌不仅仅肩扛维护企业生存的责任，同样还有为行业树立信心的重担。中国一线品牌生存压力都不小，吉利、长安、长城三家常年雄踞龙头榜的企业可谓压力重重，以北方长城为例，其以一己之力扛起北方车市中，中国品牌存在感。民营企业能够做到千亿并且成功对抗外资，改变消费格局的企业并不多，重塑10万级SUV格局的长城，显然为行业做出了巨大的贡献。对于魏建军来说，造车不是一件简单的事情，但他却似乎以最简单的办法做到了成功，并且引领了中国SUV市场，甚至走向了全球。长城之上是千亿的星空，星空之上是魏建军的守望。千亿长城，曾经也只是一个与隔壁中兴汽车扭打不清的保定企业，对于魏建军来说，造车是一门苦差事。小时候，家里要锁铆接门窗，老木匠在我家一住就是半个月。那个老木匠的精致度跟隐忍能力在我小时候就留下了深刻的印象，我妈说，别看他干的活儿累，一般人是干不了的，他从小就跟着他的师傅学木匠，任劳任怨什么活儿都干，这一干就是40年。老木匠是十里八乡最有名的木匠，干的活儿虽然慢，但没有人不夸他干的好，关键是老木匠人靠谱，而且有一说一，从来都不对主家藏着掖着。大概，这就是我们常说的工匠精神。不是我们没有工匠精神，而是工匠精神的拥有者，太少了。我去过几次长城总部，给我的感觉就是，这不是一家非常前卫的企业，至少老旧的陈列以及不够富丽堂皇的装修，那种很对不起千亿营收企业的气息扑面而来。但，整齐划一的工人布局以及有条不紊的工作状态，显然这是老牌企业该有的状态，企业内部风格的淬炼以及规划已经深入骨髓。让所有陈列的设备发挥最大价值，是长城致敬顶级企业丰田的完美见证。对于魏建军来说，他从来都不追求表面上的辉煌与绚丽，事实上在WEY品牌遇到合资攻坚战之前，魏建军一直都是幕后参与者，从幕后走到台前是企业需要，但骨子里的魏建军，更想安安静静的做一个技术流，做一个中国乘用车市场的工匠。大国工匠，用来说魏建军丝毫不夸张。其更专注于塑造良性企业价值以及更具有前瞻性的技术方向，品牌赋予的魅力以及技术带来的超额度体验感，将会让产品持续拥有亮而不褪的吸引力。长城皮卡用了二十余年时间将外资成功驱逐出皮卡市场，而哈弗SUV已经成为细分市场的领导者，两个主力品牌在魏建军手中已经长成行业参天树。我们需要思考的是，魏建军的下一个目标，或许已经不是流于表面的光鲜亮丽，如何为中国乘用车市场做出更强势的引导能力，才是他下一个阶段的努力目标。更希望的是，拥有工匠情怀的魏建军，能够成为行业发展必备的精神，就像曾经在我家里做活儿的老木匠一样，扎根在一个行业里几十年，隐忍不发，培育自己的口碑，磨炼自己的棱角，在这个时代中创造属于中国自己的工匠文化。或许，守望中国市场更大的蓝天，才是魏建军驻足这一市场的最终目标。