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《奈飞文化手册》出版于年，作者是奈飞前任人力资源负责人帕蒂?麦考德。

书出版后，在世界各地的企业里，刮起了一阵奈飞文化之风。据我所知，至少在中国，很多创业公司明确提出要学习奈飞文化，有公司甚至要求员工人手一本。

这一次，奈飞创始人兼CEO也亲自写了一本关于奈飞文化的书，名叫《NoRulesRules》（中文版即将出版），书名直接翻译过来叫《没有规则的规则》。

如果你读过《奈飞文化手册》，相信一下子就明白了这书名背后的含义。

01

为什么大家对奈飞文化青睐有加

我认为，这种文化没有废话、没有虚头巴脑的东西，用最朴实的语言直指管理的核心，而且实行起来简单有效。

比如，只招成年人、坦诚沟通、绩效为先等。这种文化的打造不需要过多投资，人人都学得会。而一旦落地成功，它带来的经济回报是惊人的。

奈飞自身的成功也极大地起到了为这种文化背书的作用：

年是奈飞上市的第18个年头，它的股价从当初的1美元一直涨到今天的多美元，接近倍涨幅，而同期的纳斯达克指数涨幅只有3-4倍。

奈飞不光股价涨幅惊人，它所制造的产品和内容同样优秀。这家公司在过去几年里，收获了多项艾美奖和多项奥斯卡金像奖，所获得的金球奖提名超过了任何一家网络电视媒体公司。

在过去十几年中，奈飞成功地实现了三大进化：从DVD邮寄业务进化为互联网媒体业务；从提供别人制作的节目进化为自己可以原创节目；从一家美国本土公司进化为一家真正的全球性公司。

02

为什么奈飞能取得如此骄人的成绩

它的缔造者，也是公司的CEO哈斯廷斯在各种场合下都将公司的成功归结于一种独特的企业文化。

哈斯廷斯用了一句话来概括，奈飞文化就是一种没有规则的文化。

制定规则，是企业管理中最常见的套路。哈斯廷斯自己曾经创业的第一家公司也是这样做的：一开始没那么多规章制度，但随着管理问题越积越多，公司便制定出一项又一项的规章制度。

这些制度最后限制了员工主动性和创造力的发挥。最后，当市场发生变化时，员工们已经无法主动敏捷地应对这种外部变化了，这家公司最后也被卖给了竞争对手。

因此，哈斯廷斯在第二家创业公司奈飞的创立伊始，就决心不再靠流程和制度来约束员工。

每个人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放弃这些东西，公司又如何确保日常工作的有序进行？

奈飞给出的答案主要是两点：

第一，人才密度。流程和制度的本意是针对那些想偷懒的员工，真正优秀的人才有高度的自驱力，他们并不需要任何外部力量来驱动自己去。

所以，怎么确保没那么多流程和制度，工作依然会正常运转？很简单，只招最优秀的人，提高人才密度。

第二，坦诚沟通。优秀的人聚在一起，可以相互之间学习到很多，但如果沟通不坦诚，就会限制他们给出能让对方改进和成长的意见。

反过来，一旦所有沟通都直接坦诚，就能极大降低沟通成本，而每个人也更容易把帮助对方成长视为己任。

03

人才密度

奈飞是如何意识到人才密度的重要性的呢？

说来也很偶然。年，互联网泡沫破裂，奈飞的业务受到严重影响，也不例外地被迫裁员。尽管当时的每个员工都很优秀，但公司依然不得不从人中，挑选出40人裁掉。

哈斯廷斯在裁员结束后一度忐忑不安，他担心剩下的员工会因为裁员而受到负激励。但令他意外的是，留下的这三分之二的人，工作起来更有热情了，积极性更高了，工作效率也大大提高了。

从这件事情上，哈斯廷斯体会到人才密度才是员工士气提升的最主要因素。优秀的人渴望和优秀的人一起工作，这样会让他们感到激励、鼓舞和兴奋。

如果团队中大部分都是优秀的人，但掺杂了哪怕1-2名表现平庸的人，就会出现下列问题：

1.极大消耗团队领导者的精力，让他们不得不把大量时间花在这些低绩效人身上；

2.降低团队平时工作讨论的质量；

3.强迫其他人以低绩效者能够接受的方式来工作，从而降低团队工作效率；

4.导致那些追求卓越绩效员工的主动离开；

5.无形中也告诉团队，作为领导者你容忍低绩效，从而破坏团队气氛。

04

坦诚沟通

奈飞对沟通的要求，除坦诚之外，还要做到积极正面。否则，过于简单直接的沟通容易伤害同事感情，无助于大家的相互协作。

有一种有效给反馈的方法叫建设性反馈，也就是在给反馈的时候，同时给出帮助对方提升的具体建议。

举个例子：某个员工在会议上做演示表现得太紧张了。如果给建设性反馈，就不能光说你今天太紧张了，还可以加上一个有效建议，比如：如果下次你能在开会前提前多演练几次，就不会像今天这么紧张了。

奈飞公司内部的员工反馈有两大特点：

第一，即时：任何人在任何时候发现对方的问题，都会第一时间给出反馈，哪怕对方是初次见面的人；

第二，坦诚：哪怕这条反馈是负面的，也一定会说出来，让你知道下次如何改进。

让员工间做到坦率给反馈并非易事，奈飞是在平时给员工做了大量培训和练习后，才最终达到了今天的效果。概括来说，奈飞用一个4A法来培训员工如何给反馈。

头两个A是针对反馈给予方：

AimtoAssist-给反馈的目的是帮助对方改进，所以要提建设性的反馈；

Actionable-给到的建议一定是对方容易施行的。

后两个A是针对反馈接收方：

Appreciate-我可以如何表达自己的感激之情？如何才能让自己做到不愤怒或怀有戒心？

AcceptorDiscard-自己来判断别人的反馈，然后决定是接受还是抛弃。

05

没有休假和报销制度

奈飞管理中，有一条非常特立独行的规定：没有休假制度，员工可以自己选择什么时候休假，以及休多长时间的假。

为什么奈飞对休假如此重视？因为哈斯廷斯发现，公司历史上很多重大的创新，都是在员工非上班时候创造出来的。

如果一名员工，把全部时间都花在工作上而没有休息，他是没有时间用全新的视角来审视自己的工作的，创新也就无从谈起。

但是，如果你把奈飞的做法片面理解为谁都可以自由休假，那就错了。

奈飞对员工休假有一句话来概括：个人的休假，不能给团队其他人的工作带来麻烦。比如，因为你的休假，团队其他人不得不加班加点工作。

奈飞把充分的选择权交给员工的同时，也会给他们提供充分的场景（Context），然后再让他们自己做出判断和决定。

比如，经理会提前和员工讨论哪些时间段比较适合休假，以及什么长度的休假符合团队的利益。另外，员工也有义务在休假之前留出足够的时间来让经理安排相应的工作。

在员工费用报销方面，奈飞的要求与休假如出一辙：没有报销制度，员工可自由报销。而奈飞在制订员工报销制度时，曾经历了一个有意思的过程。

一开始，公司向员工提出要求：像花自己的钱一样花公司的钱。但后来却发现，有的员工花起自己钱来就是大手大脚。

于是，报销原则又修改成：以符合奈飞最佳利益的方式来花钱。

那么，如果有人滥用这样的报销政策怎么办？奈飞的做法是，将他们毫不留情地解雇，而且把解雇原因在公司内部公开。

哈斯廷斯认为：真实的世界是灰度的，没有绝对的白与黑。同样，世上也没有最完美的规则和流程，能解决所有问题。

如果有人滥用政策，没必要过度反应去制订更多的规章制度，把这些个例处理好，然后继续前行。

而事实也证明，奈飞并没有因为缺少报销制度而导致费用失控，员工反而在充分的信任下，更加自律地做自己的选择，公司也因此节约了不少管理成本，提升了管理效率。