行业新闻：2014年国际教练联盟—建立教
年国际教练联盟—建立教练文化的全球研究报告(最终版)-01
BuildingaCoachingCultureFinalReport
执行摘要注释翻译：Will连国政（北京亚细亚高智）
摘译：自ICF《BuildingaCoachingCultureFinalReport》全球调研报告
越来越多的企业已经认识到建立教练文化的价值，为所有层面的员工——不仅限于高管和经理，提供机会发展他们的技能，提升他们的价值和实现职业目标。但并非所有的教练模式都是相同的。为了确保产生成功的结果，超越技能培训，真正促使企业增强员工的参与程度和留任率，企业必须要开发一套综合的教练计划，解决现存和未来的需要。呈现的挑战不但在于决定什么类型的教练最具有影响力，而且是要获得内部对这样一个项目的接受与支持。
企业继续在寻找具备必要资质的教练，比如积极地聆听，建立信任和保持高度的职业水准。另外，企业必须保证内部和外部的教练们，还有应用教练技术的经理、领导者接受过合理的教练训练。当然，企业也必须积极的评估教练项目来确定其有效性和投资回报率(ROI)，以保持获得持续的支持与投资。
这项重大的调研由人力资本研究所(HCI)和国际教练联盟(ICF)合作完成，征集了多位职业人士的参与，探究一个成功的教练文化的要素，以及企业里教练的状况。这份报告包含了下面关键的发现：
虽然更多的公司意识到一个有活力的教练项目的价值，参与本次调研的企业中仅有13%拥有稳健的教练文化。
教练的实施预示着员工投入度的提升。参与调研的员工中65%，其所在公司拥有稳健的教练文化，自我评估有高投入度。
教练对经济收益的影响。60%的人其公司有稳健的教练文化，报告与其同行相比，他们年的收入超出一般水准。
如今公司主要采取三个主要的教练模式：外部教练、内部教练和应用教练技术的经理、领导者。
虽然应用教练技术的经理、领导者是教练应用模式中最为常见的，他们接受教练方面的具体训练通常是最少的，51%的人接受过不到30个小时的非正式教练培训，22%的人从未接受过培训。
推行一个成功的教练文化的三大障碍是：没有时间、衡量投资回报率的能力有限以及预算的限制。
结论和推荐盛行教练文化的企业中65%的员工有高度的投入，相比其他普通的企业52%的员工是投入的。那些盛行教练文化的企业还报告了更大的财务收益：这些企业60%的企业报告她们年的收入在其同行之上，相比其他一般企业中41%的企业的收入比同行乐观。
不论企业运用外部教练、内部教练或者推行经理、领导应用教练技术，使用教练的意图是相似的。教练在企业内是一种领导力发展的策略，以期提升员工投入，提升沟通和团队协作技能，提升生产力。
随着更多的企业认识到教练的重要性，参与调研的80%的企业报告在今后的5年他们期待经理、领导扩大教练技术的使用。大多数的企业报告80%的高层和87%的高潜质员工接受教练，超过60%的企业称初级水准的员工接受一些教练。
在我们的研究中，我们发现盛行教练文化的企业存在着一些特点，包括：
高管和员工重视教练
教练在公司里固定化了，踏实的列入到公司预算里。
使用教练技术的经理、领导或者内部教练花费超出平均水平的时间在每周的教练活动上。
经理接受认证的教练培训
虽然大多数的企业认可一个强健的教练文化的优势，很多在建立和实施的过程中奋力挣扎，且难以说清教练对一家企业的重要性和价值。通过执行下列建议，企业能更好的定位自身去建立一个强健的教练文化。
设计教练文化设立组织的支持：把教练定位成一项有高度价值的举措，任命一位备受敬仰的领导者作为其标杆。给经理、领导者工具、信息和指南，让他们向员工解释教练和它的价值。
使用各式不同的模式：外部教练通常具备更多的经验，但有时缺少对一家企业文化的深度理解。内部教练和使用教练技术的经理、领导者通常欠缺教练训练和经验，但是对企业的系统有较好的理解。不同模式的组合与运用将最大化的惠及企业。
给每个人提供教练：教练应在一个企业的不同层面中普及应用，面对所有年龄和经验水平的个体。
提供常规的教练:教练依托不同的应用模式，可以并且应当定期的执行。使用教练技术的经理、领导者可以每日和员工进行教练式的对话，而根据情况需要，内部和外部教练可以和被教练者每日、每周或者每月开展教练环节。
清晰的界定角色：对于不同的教练模式，角色需要清楚的定义，尤其是清楚应用教练技术的经理、领导者与内部教练之间的不同。
寻找和培训教练扶持经理取得成功：赋予经理和领导者培训和同伴教练的机会，帮助、培育他们更好的发展教练技术，尤其要特别强调建立关系和软技能，比如同情心，并且为他们创造一些接受认证教练培训的机会。
提供培训：建立一条培训的渠道，允许内部教练和经理、领导者参与到持续的教练教育中。据一半的调研参与者回应，给经理、领导者提供理想的教练培训小时数是30至60小时。
建立练习的社区：扶持经理、领导者和内部教练的一个方法是建立一个教练社区，由此提供培训、指南和机会来探索创新的实践。这样的小组会强化和人力资源部的伙伴关系，滋养一个连续发展和反馈的环境。
执行与评估破除障碍：确保每个人——从高层管理到基层员工理解教练带给企业的价值，破除教练在执行中遇到的首要障碍，如缺少时间、预算和问责伙伴。
充分的赞助教练：确保企业强调教练的重要性反映在年运营的预算上。一个拥有旺盛的教练文化的企业通常会持续的在教练上做出投资。
在投资回报率、期待的回报率上设置目标：对企业内的教练项目的结果设定清晰的期待，保证目标在公司所有层面上得到清楚的沟通。
当一个企业有目的的创造一个有力的教练文化，她能收获很多好处，譬如加强员工投入度，提升商业绩效的回报。当每个企业在推广教练上依据其特有的需要、商业目标和人才管理的诉求采取一条不同的路径，任何一个公司都可以应用上述的建议建立起一个教练文化。
关键词汇注释教练：与客户（又称被教练者）结成伙伴，进入一个激发思想和创新的环节中，激发他们最大化的发挥个人和职业的潜能。
外部教练：一个职业的教练实践者，不论是自我雇用的形式还是与其他的专业教练合伙经营一家教练企业。
内部教练：一个职业的教练实践者，受雇于一家企业，其述职要求里有具体的教练职责。
使用教练技术的经理、领导者：企业中一位经理或者领导，与下属共事，去创造觉察和支持行为的改变。而这些是通过使用教练知识、方法和技术实现的。
连载，未完待续
注释翻译：Will连国政（北京亚细亚高智）
摘译：自ICF《BuildingaCoachingCultureFinalReport》全球调研报告，如有不足，请多雅正。若有转载的需要，请注明出处：“北京亚细亚高智”
北京亚细亚高智企业管理咨询有限公司，提供ICF国际教练协会认证教练（ACC-PCC-MCC）的培养项目《CPCP国际教练认证课程》《大师级教练培养项目》；从企业服务和应用教练经验中提炼的精华版课程《团队绩效教练课程》，激发潜能与潜意识链接的《NLP认证系列课程》，专业教练的成长规划路径
