导读
当前，徐州市委市政府在全力建设区域金融服务中心、保险产业聚焦中心、保险服务推广中心、保险业务创新中心和保险服务产业示范基地。保险如何抓住这难得的发展机遇，精准定位，抢占先机，是检验我们转型升级、创新突破成果的标尺。围绕党的十八届五中全会提出的发展理念，着眼于服务地方发展大局，只有创新思维，突破求变，找准服务经济社会发展的结合点、入手点，持之以恒，方能占领市场，获取主动。结合当前发展形势，徐州市分公司确立三大渠道发展任务：预算达成、转型升级、渠道引领。其中转型升级重点体现就在于创新突破，主要突破点是四个方面的创新：渠道追求向价值转型、推动模式向自主经营转型、经营手段向专业化转型、管理方式向标准化转型。
一、渠道追求向价值转型
由保费规模追求向内涵价值追求转变，以预算目标为底线、以奋斗目标为标准线、以市场对标为根本线，规模业务向价值业务转变。
个险渠道：近年来的发展，徐州市分公司深刻认识到，营销发展就是队伍发展，业务发展的核心就是队伍建设，只有队伍的可持续才能促进个险经营的可持续发展。在省公司《三年规划》战略部署的基础上，个险渠道收入增长目标路演到每一个人，并配套制定了主管、举绩人力、有效人力及市场占有率目标。12家单位分类管理，目标明确：竞争领先的单位保持警惕，遏制对手，扩大优势；竞争相持的单位明确目标，拉开差距，确保领先；竞争落后的单位定向突破，措施有效，拉近差距。
银保渠道：保规队伍及客户经理队伍自展业务以10年期及以上业务为主，重点以提升价值内涵为主；银行渠道一季度主要以3年、5年期规模业务为主，在基本保证期交规模的同时，大力发展渠道10年期业务，为缓解年度10年期及标保预算大胆尝试，力求新突破。
团险渠道：坚持与“与市场容量和发展潜力相匹配、与业务发展规模和速度相匹配”的原则，力争在县公司层面要消灭50人以下的单位；在城区经营单位层面要消灭30人以下的单位。在队伍质态上要实施精英策略，将组织培育和团队培育相结合，实现精英队伍的规模化。
二、推动模式向自主经营转型
重点为主管建设和T平台运作促进向主管自主经营转变，建设“三高五自”团队，即高学历、高素质、高产能；自主经营、自我发展、自我管理、自发增员、自主获客。
个险渠道：一是分级定目标。市公司：在省公司《三年规划》战略部署的基础上，通过收入增长目标路演到每一个人，并配套制定了主管、举绩人力、有效人力及市场占有率目标。职场：锁定准主管、新人重点增员人群加大扩量；借后备主管、新晋主管补强举绩、有效人力夯实架构。二是分层明措施。管理层推进市场化考核机制——“职能考核”与市场目标挂钩，通过当地市场占有率分析，分别明确短期对手和长期对手，明线对手和潜在对手。职场组训层出台《人力发展方案》跟进，明确目标、明确人员、明确时间。业务员层通过全预算概念的引进，明确目标与规划的重点、投入与产出的匹配，以此来提高全员的行动力。通过市场化考核机制的实施，明确队伍发展目标，坚定发展信心，提升发展动力，增强发展后劲。
银保渠道：主管队伍建设提升三“力”，一是提升自主经营活力：扩充主管数量，加速新人有效转化，鼓励主管快速晋升；激发组织育成与裂变，促进大主管成长。二是提升自主经营动力：激发主管意愿，主管基本法血缘利益路演与分析；大主管创业、创富引领（创业家联盟）。三是提升自主经营能力：提高主管技能，新晋升主管转型培训；大主管管理能力培训（平台搭建、分享交流）；主管兼讲化技能培训（50%占比），在团队管理方面通过制度化经营，职业化生存、专业化发展，实现T平台运作的质变。
团险渠道：聚焦主管，以主管驱动规模，力争实现“80主管”（含综拓队伍主管）的目标；聚焦精英，以精英驱动群英，确保团短险精英俱乐部人数增长30%，达到20人。
三、经营手段向专业化转型
在年省分公司年度工作会议上，俞总报告中详细分析了为什么要转型升级，并通过“发展方式、竞争方式、队伍建设、经营管理”等四个方面要点重点阐述了我们该如何做。这既是规范我们行为的思想纲领，又是指导我们加速前行的理论依据。结合徐州地区实际不难看出，过去的经验和办法已经风光不再，不再适应当前快速发展的脚步，难以迸发持久的战斗力，若想开拓现代企业建设新格局，必须始终保持顽强的战斗力和充沛的活力，必须主动出击，敢于创新，才能闯出一条前所未有的崭新道路。
个险渠道：全预算推动自主经营，提高战斗力。全预算从本义上来讲就是指：全面铺开，预先规划，准确核算。日本稻田禾夫创立的两家公司至今仍保持高收益——源自阿米巴经营手法，目前日本超过家企业采用这一模式。其经营的核心就是将公司划为若干个小集体，自行制定计划、独立预核算、持续实施自主成长、让每个员工成为主角，全员参与经营、依靠全体智慧和努力完成目标计划。有鉴于此，通过充分研讨论证后，我们对“全预算”经营模式进行了尝试。一是统一思想。市公司组织了“全预算”和“组训课程”培训班，分别对全辖所有主管进行了为期10天的“全预算”与“标建工作”封闭培训；对全辖处经理、血缘关系职场负责人进行了14天的组训课程培训。各单位分层对全员进行了培训和辅导。通过培训，统一了全员思想，有效提升了各层级主管自主经营早会、自主预算目标的意识，规范了标准工作流程。二是明确目标。市公司建立统一的全预算路演模型，通过对近三年来的队伍、业务、客户、精英、收入、产出、市场等各项经营数据的分析和推演，精准定位经营目标；单位、职场、个人在市公司模型的基础上分别进行了预算推演，通过《客户表》详细制定经营目标。三是分层推进。根据推演目标，预算和评估，市、县、职场、个人分别制定详细的工作《行事历》，全面推进各项工作的开展。四是文化引领。徐州谋求千名主管万人大业，从管理人员到职场主管到一线伙伴，没有组织性和纪律性做保证，这支队伍不可能做起来，即使做起来也不可能做久，换言之，如果做起来了一群乌合之众，对行业对自身都是极大的危害，因此，我们在团队文化建设上引入“中国传统文化”课程，着重从“德”、“品”、“行”上下功夫，提升从业素养，为队伍健康持续发展保驾护航。
银保渠道：网点经营专业化、队伍建设持续化、客户经营精准化。由关系型经营向关系型经营+专业化经营转变，销售模式专业化、管理行为专业化、网点开拓专业化，提升渠道期交业务贡献度，做优“金字塔”项目，致力于银行高净值客户开发。下延公关，夯实渠道关系，提升网点活力与产能，管理层级与销售人员各负其责，将渠道经营过程的“五要素”与“五真”经营标准相结合，经营过程把握好渠道关系、网点意愿、员工动力、客户活力、平台搭建环节，过程检验以是否领导真重视、观念真转变、邀请真客户、督导真扎实、考核真兑现为标准，做实渠道经营，使渠道成为真伙伴，通过真合作，实现真业绩。
团险渠道：强化“基本法”，确保宣导路演全覆盖；全面执行“3S”标准落地；强化技术运用，如活动量系统、团险e参会系统等，确保日常管理信息化。积极三级联动，重点项目运作到位；民生保险（老年保险、新农合补充保险、关爱女性保险、母婴安康保险），全力对接；信贷保险，精耕细作；法人客户重在经营，加速转化；分散性业务拓展医保刷卡业务，以重疾险和员福计划为突破点，引导主管开展职域开拓。
四、管理方式向标准化转型
做好基础管理与系统运用，强化项目落地，强化风险管控。针对当前保险市场的转型形势，“保险姓保，监管姓监”的行业发展要求愈发明显，市场正在打破旧的平衡，塑造新的发展格局，对于公司发展来讲渠道管理突破引领，强基础迎接新变革已是当务之急。
个险渠道：一是做精路演。日常工作中，我们始终把“基本法”作为经营队伍的第一要务来抓；通过定期的“基本法”考核预警、基本法培训和测试、季度主题“基本法路演”（市、县交叉）等，使主管基本法经营日常化、基本法经营支持系统的支撑和激励作用得到充分发挥。单位通过规划面谈会、收入分析会、周经营分析会、增员主题早会、创说会等使主管进一步懂法、识法、用法；借“基本法”制度经营激发队伍的内生动力，激发组织发展意愿，促进组织架构扩张。二是做实标建。我们一直把“标建”工作作为一项长期工程、动态工程来抓，按照“层级管理、分层推动”的方针，在不同层面进行发动、宣导，把“标建”中的七大板块（会报管理、活动管理、职场教育训练、表报管理、行事历管理、行政管理、团队文化建设）内容落实到每一个职场、每一个人，通过系列培训、辅导和周经营，制定了相对统一的工作、管理、经营流程和模式，使队伍进一步增强创标意识和行动力，夯实架构。
银保渠道：首先要实现渠道突破引领。监管形势的变化及银行代理业务的内需使得渠道期交市场总量剧增，我们必须要抓住历史机遇，努力实现渠道期交总量的突破，同时多获客为未来发展奠定坚实的基础。具体通过制定县支公司银保部经理薪酬考核办法和改良客户经理基本法，充分激发队伍内生动力，壮大倍增销售队伍，把握市场发展先机。
